O gestor maduro consegue não apenas garantir a continuidade saudável do negócio, mas também permitir o melhor atendimento ao paciente

Por Editorial GesSaúde

Maturidade de Gestão Hospitalar (MGH) é o conceito que define uma organização bem desenvolvida, com visão que envolve todas as áreas internas, o que difere de parte da gestão aplicada em muitos hospitais brasileiros, em que o gerenciamento de unidades de Saúde é elaborado de forma isolada e departamental. A conceituação de maturidade é formatada pela Administração Moderna, que permite ao gestor usufruir de aplicações práticas e cotidianas para obter subsídios para tomadas de decisão.

Os hospitais são organizações complexas e como empresas se destacam por possuírem responsabilidade e valor social que implicam na necessidade de avaliações constantes e também mudanças no comportamento organizacional. Além disso, as instituições de Saúde precisam de boas práticas de gestão orientadas para o aprimoramento da eficiência em atingir os objetivos. A busca pela qualidade do serviço, o que envolve diretamente a segurança do paciente, se tornou uma preocupação do mercado em geral em meados da década de 1980.

É, portanto, nesse período que as primeiras fragmentações teóricas sobre modelos de maturidade foram formadas. Assim, a concepção conceitual de Maturidade de Gestão é usada em metodologias contemporâneas adquirir e medir a evolução de uma empresa. Portanto, um modelo de maturidade apresenta a transformação das organizações de Saúde ao longo do tempo. Segundo Roberto Gordilho, uma organização de Saúde com gestão madura possui colaboradores qualificados e capacitados para utilizar a tecnologia com bons e sólidos processos para execução da estratégia definida, aliada a um sistema de governança que permita o acompanhamento, controle da organização e dos projetos definidos.

Na Saúde, o posicionamento das organizações passa por frequentes fases de planejamento, revisão de processos, acompanhamento de performance, entre outros pontos vitais para a sobrevivência do negócio. O processo de mudança no setor de Saúde aponta para uma transformação da gestão das organizações que devem voltar o olhar para a reestruturação, inovação, capacitação de profissionais e uma consciência geral sobre a missão e os objetivos da instituição – que deve ter o Cliente como centro do negócio.

A maturidade para os hospitais

O mercado de Saúde brasileiro é permeado pela tradição que visa o gerenciamento direto da área assistencial em detrimento das demais funções internas do hospital. Essa dinâmica de operação gerencial é fundamentada na preocupação com o atendimento dos pacientes e cura de enfermidades. Trata-se, portanto, de um equívoco gestorial, uma vez que, para atingir o principal objetivo de uma organização de Saúde, o atendimento ao paciente, não é suficiente apenas a atenção médica – essa também precisa de estar amparada por processos claros, infraestrutura material e comunicação clara entre profissionais capacitados de todos os níveis do atendimento, backoffice e áreas de apoio.

Um dos problemas internos vivenciados pelas instituições é o conflito entre a área assistencial e o backoffice. Poderio e voz de comando são cruzados cotidianamente, o que reflete na demora no atendimento ao paciente e também na eficácia da assistência. Uma gestão madura, por outro lado, compreende que o hospital tem funcionamento orgânico, em que cada área é interligada e dependente das demais. O resultado de cada processo e tarefa é refletido diretamente no objetivo central e, por isso, é maior a necessidade de uma visão estratégica horizontal.

O funcionamento das organizações atuais é sustentado pela enorme demanda por serviços de Saúde, tanto no setor público como o privado. Essa característica do mercado impede que muitos gestores visualizem aspectos inerentes a qualquer cenário mercadológico: concorrências, transformações constantes promovidas pela tecnologia, desperdícios, falhas de faturamento, alta rotatividade de profissionais, baixo engajamento de equipes e colaboradores, conflitos com operadoras de planos de Saúde que geram glosas. Como empresa, o hospital está sujeito a intempéries econômicas, ambientes políticos desfavoráveis e também a problemas com modelos de remuneração.

A evolução da Maturidade de Gestão Hospitalar, portanto, fornece ao gestor uma visão cada vez mais clara do andamento do negócio. Fornece subsídios para definir e atrelar processos de forma a garantir o andamento das atividades corriqueiras de ponta a ponta. Estabelece parâmetros de fiscalização e monitoramento a fim de reduzir desperdícios, melhorar o cruzamento de informações estratégicas, diminuir o tempo de espera para atendimento, direcionar os investimentos, além de formar lideranças capazes de engajar as equipes.

Enxergar uma organização de Saúde como empresa é considerar a realidade econômica: para se manter em funcionamento, seja a instituição privada, pública ou filantrópica, os requisítos mínimos são um fluxo de caixa condizente com pagamentos dos recursos humanos, dos fornecedores, investimentos em melhorias para corrigir falhas de operação, e capacitação de funcionários. Para tanto, a evolução da Maturidade de Gestão implica diretamente em melhoria do fluxo de caixa, melhor preparo e capacitação da média e alta gerência:

• Processos mais alinhados: definir um plano estratégico que avalie se os processos estão adequados aos objetivos de eficácia, eficiência e qualidade e que permita identificar melhorias na operação é o caminho para que se encontrem gargalos e se possa saná-los para a instituição ter uma gestão mais forte e com os resultados em linha com o projetado.

• Melhor fluxo de caixa: uma gestão mais acurada dos recursos tem reflexo no caixa da instituição por influenciar na otimização de processos e serviços e permitir um controle maior sobre estoques e operações, uma melhora o giro de leitos e utilização mais otimizada da capacidade produtiva. Com isso, a tendência é de diminuição do ciclo de faturamento e das glosas, os quais, consequentemente, trazem melhorias à rentabilidade e ao caixa da instituição de Saúde.

• Gestores mais capacitados: investir em aumentar a maturidade de gestão envolve, necessariamente, a capacitação de pessoas (líderes e liderados), para que eles tenham visão holística das operações. Isso demanda aprofundamento nos conhecimentos sobre diferentes áreas do hospital, além daqueles específicos de gestão, como: finanças, faturamento, suprimentos, gestão de projetos, etc. Encontros com outros gestores de instituições de Saúde são uma importante via de troca de informações.

• Mensuração de resultados: acompanhar sistematicamente todos os processos da instituição é um ponto importante para mensurar os resultados alcançados e fazer as correções necessárias, caso haja necessidade. E isso se dá após a elaboração de um plano estratégico com mecanismos para o mapeamento de indicadores, que permitirão o monitoramento dos resultados. Uma das formas de otimizar esse acompanhamento é por meio de reuniões mensais, cujos líderes prestarão contas dos resultados de suas áreas. Esse tipo de metodologia cria uma cultura de acompanhamento de resultados em todos os níveis gerenciais e áreas da instituição.

Pilares da Maturidade de Gestão

Para que uma organização de Saúde aumente a Maturidade de Gestão Hospitalar, é necessário trabalhar cinco pilares: governança corporativa, estratégia empresarial, tecnologias de gestão, gerenciamento de processos e gestão de pessoas.

Governança Corporativa: é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas, envolvendo relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. O conceito formaliza um conjunto de regras de como deve ser a conduta de cada funcionário e da equipe para que se alcancem os resultados estratégicos planejados.

Estratégia Empresarial: trata-se de como a empresa pretende alcançar os objetivos almejados na Administração Estratégica. É o momento de elaboração da rota que será seguida pelo negócio, a organização dos recursos necessário para que a instituição se mantenha e garanta os objetivos do negócio. A estratégia empresarial é formulada por os gestores e empresários com a participação da alta administração.

Tecnologias de Gestão: são ferramentas capazes de estimular e promover a melhoria continuada de processos gerenciais. As inovações tecnológicas podem otimizar e automatizar processos e tarefas, bem como melhorar a execução de atividades e o retorno de resultados para análises e subsídios de tomadas de decisão. Porém, apenas investir em material tecnológico não é o suficiente. O gestor deve conhecer a fundo cada funcionalidade dos equipamentos e sistemas a serem implantados, capacitar e engajar os colaboradores que estão diretamente relacionados às tecnologias. Antes de tudo, é preciso que a casa esteja em ordem, com processos claros e comunicação e integração de equipes.

Gerenciamento de Processos: De acordo com o livro “Maturidade de Gestão Hospitalar e Transformação Digital: os caminhos para a o futuro da Saúde”, o gerenciamento de processo a a forma de encadear tarefas  responsabilidades de cada departamento do hospital. O gerenciamento é necessário para que as atividades aconteça sem intercorrências (o que acarreta diretamente na baixa qualidade do serviço prestado e atendimento ao paciente).

Gestão de pessoas: um hospital é feito e operado por pessoas e focado no atendimento de pessoas. Por isso, engajar, capacitar e incorporar pessoas qualificadas para determinadas tarefas é etapa importante para a garantir a maturidade da gestão. Assim, a gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de estratégias empregadas por empresas para desenvolver seu capital humano.

Níveis da Maturidade de Gestão

Uma boa gestão hospitalar tem como foco quatro elementos: segurança do paciente, qualidade de atendimento,  eficiência dos processos e sólidos resultados financeiros. Para conseguir alcançar esses elementos, é necessário a aplicação de uma metodologia eficaz, com propósito. Para compreender em que momento a organização de Saúde se encontra nas fases do negócio, é importante conhecer e identificar o nível de maturidade de gestão, uma vez que esse procedimento esclarece os aspectos que estão gerando gargalos e atrapalhando o desenvolvimento do negócio, ajuda a potencializar as áreas de oportunidades e facilita os pontos a serem desenvolvidos.

Os níveis de maturidade de gestão podem ser assim elencados:

Controle: primeiro passo é mapear e criar processos de negócios. É preciso controlar gastos com compra de insumos, pagamento de colaboradores, fornecedores e operadoras de Saúde, estoques, por exemplo.

Produtividade: Com os controles implementados, o gestor deve iniciar a etapa de garantir que toda a estrutura do negócio tenha produtividade. É preciso agilidade e qualidade na execução das tarefas, sempre tendo em vista a segurança do paciente. Para isso, a implantação de tecnologias pode otimizar e automatizar processos.

Tomada de Decisão: Após absorver as informações de cada processo da operação do hospital, o gestor deve saber como utilizá-las para garantir a continuidade do negócio, melhorar rotinas, ampliar a capacidade de atendimento, entre outros pontos necessários para o empreendimento. Neste momento, o gestor pode ter como principal aliado, além das equipes diretivas, ferramentas tecnológicas que permitem montar todo tipo de visões gerenciais  e indicadores, como, por exemplo, os KPI (Key Performance Indicator).

Para que uma organização atinja a maturidade, o CEO à frente do negócio, bem como os gestores que o sustentam, também devem ter um nível elevado de maturidade profissional. Por isso que, em uma instituição de Saúde, a formação em áreas assistenciais não devem ser encarada como suficientes para o perfil de gerência ou direção, é necessário complementar esta formação com as disciplinas e habilidades de gestão. A liderança deve conduzir a equipe e o hospital às metas e objetivos. Assim, a figura do melhor médico à frente do hospital, tão comum em um passado não muito distante no País, deve dar lugar a do administrador profissional, que pode até ter formação médica, mas também entende e tem formação em gestão, entende a importância das tecnologias e a mensuração das informações coletadas para tomada de decisão.

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