Resultados positivos dessa mudança cultural podem ser observados no nível de eficiência e resultados da instituição
Por Editorial GesSaúde
O hospital é um organismo que vive em um ritmo acelerado: as demandas surgem sem aviso prévio, carecem de atenção e trabalho imediato. Por trás de todo esse frenesi está o principal personagem dessa história: o paciente. Para que a qualidade da assistência seja excelente, esse organismo chamado hospital não pode ser reduzido apenas aos departamentos assistenciais. É necessário que todos atuem de forma integrada, com comunicação fluente, e que os colaboradores desempenhem suas funções sob a ótica da missão e valores da organização de Saúde. Esse é o cenário ideal para que assistencial, SADT e backoffice operem de forma conjunta em prol do paciente – inclusive de sua segurança. E não é exatamente o que acontece na maioria das instituições brasileiras.
Mas o problema não é exclusivo daqui. Um estudo conduzido por pesquisadores da Universidade de Maryland e da Pennsylvania, nos Estados Unidos, publicado em maio no American Journal of Medicine, mostrou que em 24 horas de internação, 87,5% dos pacientes fazem pelo menos um exame desnecessário. Em mais de 70%, a conduta não é alterada pelo resultado dos exames. Isso não significa que os testes em si são dispensáveis, mas que não eram necessários naquelas circunstâncias e, mais que isso, que poderiam ter levado o paciente a eventos adversos. Falta uma análise conjunta entre as diversas áreas assistenciais sobre a real necessidade de procedimentos nos hospitais – sem falar aqui sobre a necessidade urgente de mudança no modelo de remuneração, já que essa prática de procedimentos desnecessários muitas vezes tem a ver com o fee for service.
O Primeiro Anuário da Segurança Assistencial Hospitalar no Brasil, divulgado em 2017 pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS) em parceria com a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), mostrou que, de julho de 2016 a junho de 2017, 829 brasileiros morreram por dia em decorrência de condições adquiridas nos hospitais – ou seja, sequelas causadas por erros ou eventos adversos ocorridos durante a internação. Os dados são de 133 hospitais prestadores de serviços a operadoras de Saúde que atendem 7,6 milhões de beneficiários nas regiões Sul, Sudeste, Centro Oeste, Norte e Nordeste do País.
Estes são apenas alguns exemplos que mostram como a atuação conjunta dos departamentos de uma organização de Saúde é essencial, também e principalmente, para a segurança do paciente. É preciso que todos os insumos demandados pelas áreas médicas estejam com a reposição em dia. A equipe não pode encaminhar pacientes para setores de especialidades sem uma agenda previamente organizada e focada para atender as urgências. No backoffice, qualquer ruído entre a execução de processos internos pode afetar drasticamente a continuidade do atendimento – e produzir um efeito cascata em altíssima velocidade.
Por isso, o gestor tem de alinhar a atuação da equipe de forma a que todos os colaboradores conheçam suas responsabilidades dentro do processo no qual estão envolvidos, e de que forma erros podem impactar as demais etapas. As equipes não podem sobrepor atividades. Como um organismo vivo, o hospital tem de funcionar com todas as áreas integradas e cientes do valor que as atividades geram para a segurança e qualidade da assistência. Braço direito do gestor nesse processo, o departamento de Recursos Humanos deve fornecer a visão macro, holística e integrada para cada departamento, além de fomentar os valores da organização em cada uma das lideranças.
Liderança
O fator decisivo para o sucesso de uma estratégia interdepartamental desse tipo são as pessoas. É preciso que todos saibam o que estão fazendo e o motivo pelo qual cada passo deve ser meticuloso e planejado. Por isso, motivar e engajar toda a equipe é papel do líder. Antes de repassar os resultados de processos para outro departamento, é preciso que colaborador e líder tenham uma comunicação fluente. O líder deve encorajar os funcionários a criarem metodologias de trabalho no sentido de melhorar a execução das atividades. E para isso é necessário que cada um saiba como a organização opera no todo. As pessoas devem ser convencidas, encorajadas e motivadas a executar um trabalho colaborativo. Nenhum departamento funciona sozinho.
Outro ponto importante é a atualização das equipes. Cada mudança de processos e tecnologias de gestão deve ser bem estudada. O líder deve propor capacitações e revisões periódicas de conceitos e aplicações. A utilização das ferramentas será melhor absorvida se cada colaborador compreender a sua importância para a execução dos processos e a qualidade da assistência.
A falta de comunicação e percepção global é facilmente notada pelo paciente – que, como cliente, tem poder de apontar ao público as falhas das organizações. Se o foco de qualquer instituição de Saúde é o paciente, essa mensagem tem de estar inserida em cada ato executado pelos funcionários. E nesse ponto entra o papel dos gestores departamentais: eles devem agir como guias, líderes que norteiam o trabalho e entregam os resultados mais satisfatórios para o próximo departamento.
O termômetro de toda essa movimentação será observado nos resultados, afinal toda esta sintonia vai gerar além de qualidade, eficiência, menos desperdícios e produzir melhores resultados para o paciente e para a instituição. O equilíbrio entre a função de cada departamento se traduz em redução de glosas, aumento da velocidade do atendimento, economia no uso de insumos, redução do tempo de ocupação de leitos, entre outros fatores essenciais que servem para direcionar o planejamento da instituição como empresa e projetar metas e desafios.
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